DESARROLLO PERSONAL VS PROFESIONAL
Hasta el día de hoy las mujeres se ven en la dificultad de tener que elegir entre el desarrollo personal o el profesional. Intentar hacer coincidir ambos perfiles suele suponer un coste elevado para ambos roles, con un alto precio que debe pagar la mujer que toma esta decisión. Sin embargo, todavía son muchas las mujeres que, a pesar de priorizar su vida profesional, tampoco han conseguido llegar a lo alto de la organización. Por lo tanto, quizá no sea ésta la principal dificultad con la que se encuentran las mujeres en su ascenso laboral.
Alicia Kaufmann en su artículo sobre El desarrollo de la carrera de la mujer en la banca, las mujeres deberán tener en el ámbito personal una pareja que se implique en las tareas familiares y que acepte su ascenso profesional y en el ámbito profesional, contar con el respaldo de un mentor o una mentora que actúe de guía, incentivando el desarrollo de su carrera.
LOS CONTRASTES DE LA CIMA
Rosabeth Moss Kanter, en su libro de 1977 Men and woman in the organization, estudia los contrastes que se dan en la cima del poder. Lo interesante de su obra parte de la conexión que establece entre la estructura a nivel organizacional, el papel de la distribución ocupacional y los elementos laborales coligados a ella.
El análisis de esta autora indica que, al ser pocas las mujeres que acceden a puestos de poder, su representatividad se convierte en una pequeña muestra que encarna al resto de las mujeres. Las pocas que llegan se convierten en un emblema del colectivo. Al ser pocas las mujeres que ocupan puestos de alto nivel las lleva a trabajar en un entorno solitario y poco solidario, experimentan presión, aislamiento y exclusión de las redes masculinas; sin olvidar la falta de modelos de identificación femeninos en los que apoyarse.
Esto deriva en una baja autoestima, y a veces unida a un sentimiento de culpa, ya que en ocasiones su ascenso puede ir en detrimento de la carrera de otras compañeras. A contraposición, esta situación se encuentra difícilmente en un entorno masculino, puesto que está asumido que al estar en mayoría no se puede hacer responsable al grupo por el error de un individuo.
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LAS REDES INFORMALES
Por su parte, las mujeres aseguran que otro de los frenos en su ascenso hacia la cima, es la dificultad que experimentan para encajar en la cultura organizativa y la exclusión que sufren de las redes informales en ambientes enteramente masculinos.
Un aspecto investigado por las ciencias sociales de hoy es el que hace referencia a la conciliación, siendo la cuestión de los horarios la que concentra mayor atención por parte de todos. En nuestro país hay escasez de estudios que se refieran a la situación de los directivos del sector bancario, con independencia de su sexo. Aunque sí podemos establecer algunas características comunes, como la alta cualificación de los mandos intermedios, su plena dedicación, la alta remuneración salarial, una adecuada estabilidad laboral o la movilidad ascendente, entre otros.
TIPOLOGÍA DE LAS BARRERAS
Hay diversos aspectos que deben ser tomados en cuenta en la comprensión de la situación de las mujeres en el sector bancario que pueden afectar tanto a las personas como al entorno. Pueden ser de carácter estructural, o actitudinal y personales. Es por eso que es importante atender al conjunto de todas ellas, puesto que la información derivada de este conocimiento puede aportar un mayor nivel de comprensión de las dinámicas que se generan en el desarrollo de carrera femenino en el mundo financiero.
El suficiente nivel de experiencia acumulada, así como el sobrado cumplimiento de los objetivos, son factores insuficientes si no hay puestos vacantes. Las jubilaciones, la rotación, las bajas laborales o la apertura de nuevas oficinas son parte inherente de esta variable. Aunque también es sabido que a pesar de haber plazas disponibles y de contar con demostrada experiencia y capacitación, no es inusual que los puestos de alta dirección se otorguen a los colegas varones. Las organizaciones financieras tienen una fuerte cultura organizacional en términos generales y que podríamos calificar de comunes entre ellas. El denominado “techo de cristal” alude a esa barrera invisible que impide el acceso de la mujer a los puestos de máxima responsabilidad.
BARRERAS ESTRUCTURALES
Uno de los obstáculos más comunes, vienen a ser los de tipo estructural. Son propias de cada organización y de su cultura; Sin embargo, se vinculan con los valores sociales, los cuales tienden a discriminar a las mujeres frente a sus compañeros hombres. Dentro del ámbito de este tipo de barreras, debemos distinguir el área geográfica, la importancia de las diferentes oficinas y la distribución de los puestos de trabajo entre hombres y mujeres.
El aspecto geográfico afecta sobre todo a la movilidad vertical de la mujer en la banca, aunque no por ello deja de repercutir también en el traspaso a otra vacante del mismo rango en diferentes áreas de negocio. En cualquier caso, cuando la promoción implica traslado, su incidencia puede afectar al entorno familiar. El tamaño de la oficina, ya sea por número de empleados, volumen de facturación o número de clientes, está vinculado a la variable geográfica, lo que incluye una dificultad añadida para la promoción en oficinas de localidades pequeñas, así como en aquéllas con menor peso específico para la organización. Otro hecho que su pone un obstáculo de carácter estructural es el mayor número de empleados varones, lo cual puede afectar en sus deseos de ascenso, ya que suelen ser los hombres los que tengan el poder de decisión.
BARRERAS PERSONALES
Las barreras personales pueden ser decisivas en el desarrollo profesional de las mujeres y suelen ir unidas a la voluntad de formar una familia. Alicia Kauffan asegura que aspectos como la edad, el estado civil y tener personas dependientes a su cargo influyen en detrimento de su ascenso laboral. Sin olvidar la dependencia de la pareja respecto a su trabajo o su grado de implicación en las tareas familiares.
Estas barreras difícilmente pueden superarse si la mujer en cuestión no tiene conciencia de ellas. Los resultados solamente no son suficientes para desembocar en una promoción. Hacen falta más cosas, como tener un padrino o madrina, dedicar tiempo a las redes, no buscar tanta aprobación, sentir menos culpa y más seguridad en ellas mismas. En suma, hacerse ver y escuchar. Gestionar una misma la transición a la alta dirección, aparcando el hábito de priorizar siempre a los demás, aparcando los propios deseos.
BARRERAS ACTITUDINALES
En este tipo de barreras se toman en consideración valores subjetivos, como emociones, impresiones o percepciones personales que los individuos tienen de su entorno laboral y de los efectos que producen sobre su carrera. Las barreras actitudinales también están en los que no ven a la mujer con suficiente “capacidad de decisión para ocupar estos cargos”. En la actualidad, las mujeres tienen las mismas aspiraciones y sueños profesionales que los hombres. En este sentido, las nuevas teorías de liderazgo valoran muy positivamente las habilidades relacionales de las mujeres, sobre todo de cara al cliente. Así, la cooperación, la sensibilidad interpersonal y la colaboración son importantes herramientas en el ejercicio del liderazgo femenino. Su estilo directivo es más “transformacional”.
Ganan la confianza de sus seguidores para empoderarlos y desarrollar su potencial. Sin embargo, en las organizaciones se les sigue considerando agresivas o se las descalifica por todo lo contrario. Si las mujeres muestran el perfil tradicional femenino encuentran aprecio, pero no respeto, por su escasa asertividad e insuficiente autoridad. Cuando adoptan modelos masculinos de liderazgo son respetadas, pero se las tacha de poco femeninas, se las considera frías, dominantes y agresivas. La mujer con aspiraciones de poder se enfrenta a la necesidad de ser competitiva sin provocar rechazo.
Al hablar de barreras personales se aludió a la maternidad y vida familiar como un obstáculo. En este caso, la percepción de estas varía. Las mujeres aprenden a optimizar su tiempo, y las políticas de recursos humanos ponen en marcha medidas para ajustar las necesidades de las organizaciones y sus profesionales femeninas, a pesar de que aún quede la sensación de que hay mucho por hacer. Lo que descubrimos dentro de este ámbito de percepción es la manifestación del miedo ante los cambios, cualquiera que sea el motivo de éstos; la ansiedad que generan repercute en el ámbito laboral.
CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Las políticas de las empresas están en boca de las mujeres a la hora de denunciar su situación. Si bien las empresas son más conscientes que antes de la importancia de la conciliación, aún queda mucho por hacer en este terreno. Los horarios discontinuos y la distribución del tiempo en la banca, entre otros, son dos factores primordiales que suponen una de las barreras más importantes a las que debe enfrentarse la mujer en su ascenso laboral.
Las mujeres optimizan su gestión del tiempo en el trabajo y a pesar de la eficacia y del logro de resultados, muchas veces superior al de sus colegas varones, perciben que podrían ser más productivas si no tuvieran tantos obstáculos para conciliar. Las políticas de sustitución de personal deben ser abordadas por las organizaciones para tener previstas las situaciones de baja por maternidad, las bajas médicas o los períodos vacacionales.
La conciliación es una cuestión que afecta a las organizaciones y que, por lo tanto, exige medidas concretas y definidas. Sin embargo, la solución también pasa por un cambio de valores en la sociedad y en el hombre particular, puesto que es una cuestión que concierne al conjunto de la comunidad.
FUENTE: ALICIA KAUFFMAN